· 民營鋼企“去產(chǎn)能”：被動不如主動

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革已進行半年，處于庫存“重災區(qū)”的鋼鐵行業(yè)，卻越來越陷入一場難以理清頭緒的博弈之中。今年前5個月，中國鋼鐵工業(yè)經(jīng)歷了價格低迷—暴漲—暴跌—低迷的反復，6月末7月初鋼材價格再度上漲。就在這過山車式的起伏中，粗鋼日產(chǎn)量在4月份達到了歷史新高度——231.4萬噸/日。正當人們糾結(jié)于究竟是價格能否穩(wěn)定上升還是僅僅維持寬幅震蕩的迷惑時，歐美國家又對中國鋼材出口舉起了雙反“大棒”……

       這是一場企業(yè)、市場、管理層以及國際因素等夾雜的膠著博弈，可謂“亂花漸欲迷人眼”，究竟民營鋼鐵企業(yè)能否從中獲得主動，繼而勝出？鋼鐵貿(mào)易整合重組大勢所趨“說起供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對我公司的影響，主要是傳統(tǒng)業(yè)務縮減、轉(zhuǎn)型以及對外實施整合并購戰(zhàn)略?！泵駹I企業(yè)寧波寶寧鋼鐵有限公司一位負責人表示，“當前市場競爭激烈，不轉(zhuǎn)型就等著被市場淘汰，不整合別人就等著被別人整合?！?/span>

       作為一家板帶材貿(mào)易商和加工商，寶寧鋼鐵有限公司的年銷售額在2億-3億元，公司成立于2008年。這位負責人表示，早些年鋼鐵貿(mào)易十分好做，噸鋼利潤一般可達300元/噸-500元/噸，較高可達千元每噸。但隨著產(chǎn)能過剩和同質(zhì)化競爭日趨激烈、市場信息化加速，鋼鐵貿(mào)易急劇衰減。加之2012年發(fā)生的鋼貿(mào)誠信事件，銀行信貸收緊，鋼鐵貿(mào)易越來越難做，企業(yè)開始了漫長的轉(zhuǎn)型探索之路。據(jù)透露，2016年以來，寶寧鋼鐵基本剔除了市場貿(mào)易和設備采購，主流業(yè)務向加工配送轉(zhuǎn)型，并開發(fā)下游終端客戶，其現(xiàn)金流也明顯得到改善。在2014年，該公司全部采用現(xiàn)金方式進行結(jié)算。2015年，逐步調(diào)整為現(xiàn)金加應收款的結(jié)算方式，且基本上以應收款方式結(jié)算，須承擔應收款賬期風險。另外，由于在轉(zhuǎn)型過程中采取了恰當?shù)娘L險管理方式，企業(yè)有效規(guī)避了風險?！半m然傳統(tǒng)貿(mào)易逐漸減少，但是公司業(yè)務還是良性發(fā)展，并依舊儲備常備庫存?！睂殞庝撹F負責人說。

       經(jīng)過長期市場摸索，寶寧鋼鐵逐漸形成了一套成熟的運營模式：先滿足加工訂單，多余部分用于貿(mào)易銷售，加工下腳料則另外送其他終加工廠。這樣一來，基本不會出現(xiàn)庫存積壓，可保持輕或零庫存狀態(tài)，即使價格波動劇烈，風險也低?！拔覀兊募庸ぶ饕欠謼l和開平，還有鈑金。以前是外包，即采購原料板材之后，再給加工廠加工，而后銷售；如今轉(zhuǎn)型后，實行采購設備加工，對于質(zhì)量、貨期、運輸和包裝都是一條龍服務，既顯得專業(yè)，也方便管理，利潤也大?！睂殞庝撹F負責人說，“我們技術(shù)創(chuàng)新相對少，但是模式創(chuàng)新較大，為數(shù)不過缺點也是資金依然相對緊張，所以打算大力發(fā)展"互聯(lián)網(wǎng)+"?！薄叭绻f業(yè)務轉(zhuǎn)型是為了增強企業(yè)競爭力和市場生存能力，那么整合重組則是市場經(jīng)濟走到今天的大勢所趨?！边@位負責人同時表示，在他看來，經(jīng)過30年跑馬圈地，許多產(chǎn)業(yè)及細分產(chǎn)業(yè)都已處于充分競爭狀態(tài)，這種狀態(tài)繼續(xù)下去，就會進入兼并收購和產(chǎn)業(yè)整合階段，這個階段的一大特點，就是金融資本撬動產(chǎn)業(yè)杠桿。下游廠家轉(zhuǎn)而開發(fā)海外市場。另一家民營鋼企，則是處于產(chǎn)業(yè)下游終端的寧波永發(fā)集團有限公司。該公司作為國內(nèi)保險柜龍頭企業(yè)，年銷售額達到12億元，子公司超過20家，自有加工廠，且在全國都有銷售門店，2015年凈利潤5億-6億元左右。其原料以板材為主，包括電子面板，泡沫面板等，而板材主要是鋼板為主，成本占比較大。

       據(jù)了解，該公司銷售網(wǎng)絡主要為國內(nèi)市場，目前正在籌備主板上市。不過近年來已逐步轉(zhuǎn)而開發(fā)海外市場，主要目標市場在歐美和東南亞。“我們能夠在改革中生存，不懼怕所謂"博弈"。只要摸清市場規(guī)律和企業(yè)自身特點，就一定能夠找到應對策略。”該公司一位負責人對調(diào)研人員表示，他如數(shù)家珍般枚舉了當前的利好因素：對于終端廠家來說，鋼價下降對降低成本雖有著不可忽視的重要作用，但還不是重要的，而供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革則對產(chǎn)業(yè)集中度產(chǎn)生了重大利好影響，將直接導致資源集中和采購成本降低；而去產(chǎn)能和去庫存則使得終端采購壓力減少；鋼鐵電商則成就了終端廠家的新的轉(zhuǎn)型發(fā)展道路。

       該負責人表示，該企業(yè)近年來也曾遭遇困境，隨著鋼價不斷下跌，其生產(chǎn)原料成本雖然出現(xiàn)了可觀的下降，但是加工廠成本和人工成本卻日益增加，使得其生產(chǎn)成本長期處于高位，壓力較大。不過，近半年來，隨著國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進，多數(shù)加工廠和鋼貿(mào)商被淘汰，對處于下游終端的永發(fā)集團來說，也是一個利好：首先，其采購渠道更加集中穩(wěn)定，有利于降低采購板材成本。其次，加工廠競爭放緩，成本亦降。第三，庫存積壓減少，以隨用隨買為主，降低成本。第四，市場品牌意識漸強，拓寬市場渠道。所以，相對來看，終端市場比之前有所好轉(zhuǎn)，資金流也逐步緩解?！安贿^，隨著海外市場的拓展和國內(nèi)市場的飽和，其競爭也逐步放大。”該負責人強調(diào)，尤其是主要競爭對手已經(jīng)成功開拓了國際市場業(yè)務，形成了海外接單、國內(nèi)加工出口為主的業(yè)務模式。在競爭面前，永發(fā)亦應探索新的發(fā)展模式和道路。

       據(jù)透露，該公司當前的業(yè)務模式主要是兩種：一種是采購原料板材后自主加工，另一種是安裝和采購粗模（即部分加工好的產(chǎn)品）后加工安裝。雖然兩種模式都可行，但是前者貨源集中度低，價格高；后者則粗模要求精度較高，質(zhì)量異議較多；且兩者都會受到賬期的局限，因而現(xiàn)金流壓力大。鑒于此，該公司正在考慮創(chuàng)新發(fā)展模式來替代加工技術(shù)創(chuàng)新，即“集中采購，外包加工”，以輕資產(chǎn)成立供應鏈管理公司，全面服務其擬上市公司主體，這樣就為未來“互聯(lián)網(wǎng)+保險柜”的業(yè)務模式實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了有力保障，也能在一定程度上緩解現(xiàn)金流壓力。于人們普遍擔心的歐美對我國鋼鐵業(yè)采取“雙反”是否會導致民營鋼鐵企業(yè)死亡，該負責人認為，由于市場主要是供應原材料，成品相對較少，所以影響也不大。但不可忽視的是，當前國際局勢震蕩對國內(nèi)影響相對較大，比如“英國脫歐”“美元加息”等，這類事件影響的主要是規(guī)則審批和資金成本，“英國脫歐”對英國的出口規(guī)格或發(fā)生改變，需要重新審批，而“美元加息”所產(chǎn)生的影響主要集中在匯率變化引起的利潤變化。

       轉(zhuǎn)型整合須走市場路。方大特鋼作為中部地區(qū)優(yōu)質(zhì)的大中型民營鋼鐵企業(yè)，其產(chǎn)品升級之路，也在轉(zhuǎn)型與整合的思路指引下進行。方大特鋼上半年出資2349萬元收購關(guān)聯(lián)方江西宜春重工集團所持有的江西特種汽車限責任公司60%股權(quán)，有利于公司切入環(huán)衛(wèi)汽車細分市場，延伸產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。此外，方大特鋼的民營體制使其在成本管控方面居于業(yè)內(nèi)先進地位，即使在2015年行業(yè)困難時期也顯示了降本增效的潛力。2015年公司內(nèi)部三項費用（營業(yè)費用、管理費用、財務費用）率不到9%，而行業(yè)平均水平達到12%左右。雖然螺紋鋼占應收過半，但公司的彈簧扁鋼和汽車零部件是其特色拳頭產(chǎn)品，在區(qū)域內(nèi)占據(jù)重要地位，而今年一季度公司相關(guān)產(chǎn)品毛利率逾12%，也遠好于行業(yè)平均水平。

       方大特鋼有關(guān)人士表示，在下半年宏觀經(jīng)濟趨穩(wěn)大背景下，鋼鐵行業(yè)終端需求支撐性較強，這成為公司盈利得以持續(xù)改善的較大動力。而民營鋼企管理、體制靈活等特點使其一系列降本增效以及轉(zhuǎn)型發(fā)展得以積極推進，為公司的未來業(yè)績的持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。
就全局而言，民營鋼鐵企業(yè)的改革究竟應走向何方？對此，全聯(lián)冶金商會會長、沙鋼集團董事局主席沈文榮認為，去產(chǎn)能是一個長期的過程，既要靠政策這只“有形的手”導向，更要靠市場這只“無形的手”來抉擇，不能夠指望畢其功于一役。

       在沈文榮看來，整合必須有三個條件，一是地理位置，就是企業(yè)要有市場，要沿海沿江，能大進大出；二是虧損有可能改善，通過沙鋼引入先進管理理念，輸入一部分資金可以扭虧；三是價格問題，如果是實實在在的價格，就可以考慮兼并重組。沈文榮表示，開展企業(yè)并購重組是去產(chǎn)能的一個選項，譬如選擇區(qū)位物流條件好、市場銷售半徑合適、工藝裝備比較好、產(chǎn)品也比較好，只不過是出現(xiàn)資金、技術(shù)、管理瓶頸等困難的企業(yè)為對象，通過優(yōu)化整合，進一步合理定位提高產(chǎn)業(yè)集中度，但千萬不能搞“拉郎配”式的聯(lián)合重組。
于沙鋼是否應當實行收購或者重組，沈文榮表示，沙鋼不會為增加規(guī)?？偭慷喜ⅲ軌蜻_到優(yōu)勢互補，“如果比新建廠投入的資金低20%-30%，就可以試試。”鋼鐵行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革任重道遠，未來還會面臨十分嚴峻的挑戰(zhàn)。若干民營鋼企的應對之策，從側(cè)面反映了行業(yè)改革取得的一些進步，但就總體形勢而言，“樂觀”二字言之尚早。